アメリカ人事 Ⓡ | 保険と労務 | アメリカの社労士的存在。

  アメリカ人事【アメリカ外食業界2025年Q1】勝者と敗者を分けたのは“価値”と“誠実さ” 2025年最初の四半期、アメリカのレストラン業界は冷え込みました——文字通り天候も、消費者の財布の紐も冷え込んだのです。高インフレ時代を経て、ついに「ファストフードですら高い」と感じる時代が到来。結果、今までの「勝ち組ブランド」たちにも異変が起きました。 しかし、そんな中でも確実に「勝ち」を掴んだブランドがありました。そこには共通するキーワードがあります。それは、“ 価値訴求（value proposition） ”と“ 真摯な改善努力 ”。 🌟勝者たちの共通点：「お得感」と「改善の手応え」 🍔Chili’s（チリーズ）— “カジュアル界の王者”に返り咲き！ 売上は前年比+31% 、来客数も +21% という驚異的な成績を叩き出したのがチリーズ。秘密兵器は“3 for Me（$10.99〜）”というセットメニュー。しかも広告では 給料日前の苦しみをネタにするCM で、ファストフードとの価格対比をユーモアたっぷりに演出。加えて、厨房には レシピが一目でわかるKDS（キッチン・ディスプレイ・システム）や新型オーブンも導入し、業務改善にも本気でした。 🥙Cava（カヴァ）— 地中海の風がアメリカを吹き抜ける ファストカジュアルの中で唯一の勝者と言ってもいいCava。 地中海料理のヘルシーさと、インフレ以下の価格設定 で信頼を獲得。さらに ポイント制ロイヤリティ制度 を刷新し、わずか1四半期で 50万人/週 の新規会員獲得という熱狂ぶり。これぞ“ニッチの王者”。 🍝Noodles & Company — “ヌードル専門店”の逆襲 久々の復活を果たしたのがこのブランド。メニュー刷新とマーケティング強化で 4.4%の売上増 。新商品9品を一気に投入し、「ヌードルの専門家」としてのブランド再構築を進行中。 🌮Taco Bell — 限定メニューで常に話題に 相変わらずメニュー開発が止まらないTaco Bellは、 LTO（期間限定）商品の連発 で売上を+9%。$5/$9の「Luxe Cravings Box」で価格に敏感な層も取り込みに成功。 ☕Dutch Bros — コーヒー戦争、勝者はスタバじゃない！ スターバックスが停滞するなか、Dutch Brosは+...

  アメリカ人事 |LAドジャース-クリス・テイラー解雇に見る米国流 “ 人情 ” とは 2025年5月、ロサンゼルス・ドジャースがベテランのユーティリティプレーヤー、クリス・テイラーをリリースしたというニュースが流れた。ドジャースファンのみならず、MLBに関心のあるすべての人事関係者にとって、このニュースは単なる戦力整理以上の意味を持っていた。 10シーズンにわたりドジャース一筋でプレーし、ポストシーズンで何度も輝きを放ったテイラー。その功績は誰もが認めるところである。だが、今季の成績は低迷しており、チーム内の若手台頭も相まって、ついに“その日”が来た。 リリース＝冷酷、ではない 日本の感覚では「長年貢献した社員（選手）を一方的に解雇するなど情がない」と思われるかもしれない。だが、米国式人事の価値観では「 誠実に別れの選択肢を提供すること 」が最大限の敬意である。 今回のテイラーのケースは、「DFA（戦力外通告）」ではなく 直接のリリース（自由契約）という形をとった。これは単なる技術的処理ではない。彼に選択肢と尊厳を残す という、米国人事の“人情”なのではないかと思われる。 なぜ DFA ではなくリリースか テイラーはメジャー10年・同一球団5年以上の「10-5権利」を持っており、DFAやマイナー降格を拒否できる立場にあった。それを逆手に取って引き延ばすのではなく、ドジャースは 潔く契約解除を宣言し、全額の年俸とバイアウトを支払う決断 をした。 これは会社で言えば、本人が望まない配置転換や降格を押し付けるのではなく、 全額の退職金（ Severance Pay）を支払い、自らの意志で次の職場を選べるようにする 、という姿勢に通じる。冷酷に見えて、きわめて人間的な選択である。 それは「誠意を尽くした別れ方」とも言える。 成果が出ていない、チーム事情に合わなくなった――だからといって、その貢献をなかったことにはしない。ドジャースのアンドリュー・フリードマン野球運営部門代表も、記者会見で「クリスには心から感謝している。これは非常に難しい決断だった」と語っている。 最後まで “ 人として ” 扱うことが、米国式の美学 だと私は感じた。 日本企業への示唆 テイラーのリリースに込められた “ 人情 ” のある誠意ある別れ方 は、在米日系企業にも参考になる解雇の方法では...

 アメリカ人事【在米日系企業向け】マッキンゼー調査に学ぶ、出社と柔軟な働き方の最適バランス ～RTO率安定後も問われる「働き方戦略」～ 2025年5月、マッキンゼー社は全米の労働者を対象とした「American Opportunity Survey」に基づく最新レポートを発表した。それによれば、パンデミックを契機に広がったリモートワークやハイブリッド勤務は、いまや一過性ではなく「定着した常識（entrenched norm）」であるという。   本記事では、この調査結果をふまえ、在米日系企業が人材確保と定着率向上のために今すぐ取り組むべき3つのアクションを考えてみよう。   アクション①：従業員の希望と働き方モデルのズレを「見える化」 マッキンゼーの調査では、労働者の過半数がリモート勤務を希望しており、企業側の希望と一致しているのは全体のわずか40%であることが示された。つまり、多くの企業では、従業員の希望と実際の働き方に乖離がある。   在米日系企業でも、「日本本社の意向」や「現地マネージャーの感覚」に基づいて出社を義務化しているケースが見られる。しかしその判断が、実は優秀な人材の流出やモチベーション低下を招いている可能性がある。まずは従業員アンケートや1on1面談を通じて、働き方に関する“温度差”を可視化することが考えられる。   アクション②：「全員出社」でも「全員リモート」でもない、役割別設計導入 報告書では、出社率が2022年の53％から2024年には58％に増加している一方、「オフィス出社はパンデミック前より平均30%減少」しているという。注目すべきは、フルリモートよりも「ハイブリッド勤務」が最も好まれているという点である。   全社的に「毎日出社」か「完全リモート」かの二者択一にするのではなく、業種・役割・業務特性に応じた柔軟な設計が必要である。たとえば、販売や製造現場は対面が必須だが、経理・人事・マーケティングの一部業務はハイブリッドで運用可能である。在米日系企業においても、日本的な「全員一律」を脱却し、ジョブ型運用を強化する転換期が到来している。   アクション③：「柔軟性」を制度化し、リテンション施策として活用 レポートでは、過去1年以内に離職した人のうち17％が「勤務形態の変更...

  アメリカ人事 | スターバックスのストライキに学ぶ――雇用主が今すぐ取るべき2つのアクション 2025年5月、スターバックスで発生したストライキは、 たかが服装ルール が引き金だった。全米50店舗以上の労働者が職場を離れた原因は、新たに導入されたドレスコードである。 黒のシャツと指定された色のパンツという制限が、企業のブランド価値向上という名目で一方的に導入されたことが、現場の怒りを呼んだ。 もちろん、 ドレスコードを定めること自体は、企業の裁量の範囲内であり、法律上の問題は通常生じない 。 しかし今回のケースは、 組合との合意形成を怠った点 が火種となり、 現場の不満が一気に噴出した という構図である。 そして重要なのは、組合の有無に関係なく、こうした不満が どの企業にも潜在している 可能性がある、という点である。 以下、非組合企業であっても今すぐ取り組むべきアクションを2つ提示する。 アクション①： 現場の「生活コスト」を軽視しない制度設計を スターバックスでは、新ドレスコードに対応するために 新たな衣服の購入を余儀なくされた 従業員が多く、「買い替えの余裕がない」との声も上がった。 企業側は無料でTシャツ2枚を配布したものの、十分とは言えない。 制度変更を行う際には、 現場が実際にどれだけ負担を受けるか 、 経済的・心理的インパクトを可視化する姿勢 が欠かせない。 特にサービス業や低賃金業種では、「制服ルールひとつ」で士気が大きく変わるという現実を見逃してはならない。 (これはユニフォームではないため、企業側が購入を義務づけられるタイプのドレスコードではなかった） アクション②： 「見た目の統一」よりも「現場の納得と体験の質」を優先せよ スターバックスは、CEOの方針のもと「コーヒーハウス体験の一貫性」を目的にドレスコードを厳格化したが、従業員はこう語った。 「お客様は、私たちの服の色よりも、30分も待たされるラテを気にしている」 この発言は、 現場の本音であり、サービスの本質を突いている 。 いくら見た目を整えても、現場の納得がなければ顧客体験はむしろ損なわれる。 制度はトップダウンで整えるのではなく、 現場と共に形作る「共創型」であるべきだ 。 総括：制度変更の裏にある“声なき不満”を聞き逃すな スターバックスの今回のストライキは、「合法であっ...

 アメリカ人事【2026年HSA上限発表】企業が今すぐ取り組むべき3つの戦略的アクション ▼出所 https://www.irs.gov/pub/irs-drop/rp-25-19.pdf 2025年5月、米国国税庁（IRS）は2026年の健康貯蓄口座（HSA）の非課税拠出限度額を発表した。 この発表は、雇用主にとって従業員の福利厚生戦略を見直す絶好の機会である。 以下に、雇用主が取るべき3つの具体的なアクションを示す。 1. HSA拠出限度額の変更を従業員に周知し、教育する 2026年のHSA拠出限度額は以下の通りである： 個人加入：$4,400（前年より$100増加） 家族加入：$8,750（前年より$200増加） 55歳以上のキャッチアップ拠出：追加で$1,000（変更なし） これらの変更を従業員に適切に伝えることが重要である。 特に、給与天引きによる拠出を行っている従業員には、限度額超過による税制上のペナルティを回避するため、早期に情報提供を行うべきである。 また、HSAの三重の税制優遇（拠出時の所得控除、運用益の非課税、医療費支出時の非課税）についても再教育を行い、従業員の理解を深めることが望ましい。 2. 高控除健康保険プラン（HDHP）の適格性を再確認する HSAの利用には、特定の条件を満たす高控除健康保険プラン（HDHP）への加入が必要である。 2026年のHDHPの要件は以下の通りである： 個人加入：年間自己負担額が$1,700以上、自己負担上限が$8,500以下 家族加入：年間自己負担額が$3,400以上、自己負担上限が$17,000以下 これらの要件を満たさないプランでは、従業員がHSAの税制優遇を受けられない可能性がある。 したがって、雇用主は自社の保険プランがこれらの基準を満たしているかを確認し、必要に応じてプランの見直しを行うべきである。 3. HSAを退職後の医療費備えとして位置づけ、従業員の拠出促進を図る HSAは、現役時の医療費支出だけでなく、退職後の医療費備えとしても有効な手段である。 特に、55歳以上の従業員は追加のキャッチアップ拠出が可能であり、退職後の医療費に備えることができる。 雇用主は、HSAを退職後の医療費備えとして位置づけ、従業員に対して拠出の重要性を啓発することが求められる。 また、従業員が最大限の拠出を行...