アメリカ人事「他の会社はどんな評価制度を使っていますか？」
アメリカ人事 評価
今回いただいた御質問は「他の会社はどんな評価制度を使っていますか？」という内容だ。他の会社がどのような評価制度を利用しているかは気になるところだが、視点を少し変えて、実際に他の企業では評価制度が機能しているのか？調査を見てみよう。
評価制度が機能していると思う企業は2％
フォーチュン500企業の最高人事責任者（CHRO）のうち、「自社の評価制度が従業員の仕事の向上を促す」と強く同意したのはわずか2％に過ぎなかった。この調査は2024年5月7日のギャラップの報告書によるものだ。同様に、米国の従業員18,600人以上を対象とした別のギャラップ調査によれば、20％強の人しか「自社の評価プロセスが公平かつ透明である」と答えておらず、期待される業務と実際の業務の間に乖離があることが浮き彫りになっている。
調査によれば、過半数の従業員が目標を正式に上司と見直すのは年に一度以下であるという。「伝統的な年次評価の愚かさは、年初に目標を設定し、それを正式に議論するのが年末までないことにある。その間に目標が依然として関連性を持っているかどうかも不明である」とギャラップは指摘している。
パンデミック後、多くの企業が評価システムの欠陥を認識し、見直しを始めた。特にハイブリッドワークの増加により、従業員がリアルタイムのフィードバックを得ることが難しくなっていることが分かっている。2022年のイーグルヒルコンサルティングの報告によれば、ハイブリッドワーカーの約40％が建設的なフィードバックを得ることが課題と感じているという。
年次評価が完全になくなることはないだろうが、ギャラップを含む専門家は、マネージャーのフィードバックセッションと給与や昇進の会話を分けることを提案している。「給与と昇進の話を分けることで、マネージャーはこれらの決定がどのように行われ、次のレベルに進むために必要なことを説明する時間を確保できる」とギャラップは述べている。
成功するためには、特に年末のミーティングにおいて心理的安全性に焦点を当てることが重要である。フィードバックは驚きであってはならず、パフォーマンスの懸念には具体的な支援が提供され、思いやりを持ってアプローチすべきである。
この調査で思い出されるのはアドビの「チェックイン」だ。
アドビの「チェックイン」の始まり
2012年、アドビは年次評価と格付けを廃止し、より柔軟な「チェックイン」というアプローチに切り替えた。従業員は年次評価のプロセスを煩雑で官僚的だと感じており、評価やスタックランクによる報酬がチームワークの障壁となり、多くの従業員が自分の価値を見失っていた。アドビは最高の仕事をするためには、年末までフィードバックを待つのではなく、年間を通じてオープンで継続的な対話を行うべきだと考えた。この考えから「チェックイン」が生まれたという。「チェックイン」は、従業員とマネージャーがパフォーマンスやキャリア成長について話し合い、リアルタイムでフィードバックを交換する継続的な双方向の対話である。これは、何がうまくいっているのか、何を改善できるのか、次に何に集中すべきかを話し合う意味のある会話であり、ビジネスの影響とキャリアの成長を促進する。
デジタルファーストのチェックインの導入
パンデミックの中、働き方が大きく変わる中で、アドビは優れた従業員体験の提供とキャリア成長の支援を継続しようと試みた。ハイブリッドワークと進化するビジネス形態を受け入れる中で、ビジネスの拡大と従業員の成長を支援するために「チェックイン」を進化させる必要があると認識したという。
2021年、チームや地域を超えた数百人のリーダーと従業員からのフィードバックを収集し、「チェックイン」がどのように機能しているかを調査したアドビ。この変革の必要性が一層明確になったという。アドビは10年前とは異なる会社であり、従業員数はほぼ3倍に増え、グローバルでマトリックス化され、働き方は変わり続けている。これを踏まえ、デジタル対応の「チェックイン」を導入し、継続的な対話に焦点を当てつつ、従業員が目標を記録し、マネージャーとパフォーマンスを議論し、キャリアの願望をマップできる一貫した中央集権的な場所を提供することにしたという。
またChipotleは4X4のコミュニケーションを全社に導入しているという。
4×4パフォーマンス管理とは
年次パフォーマンスレビューは多くの企業で一般的なプロセスであり、チームメンバーとマネージャーが毎年集まり、過去12か月間の成果、改善点、そして今後の目標について話し合う。しかし、伝統的な評価プロセスが効果的でないと感じるHRの専門家もいる。彼らは、意図された成果がほとんど実現されず、多くの従業員とマネージャーが評価そのものを嫌うようになったと指摘する。
人事コンサルタントのジェイソン・ラウリッツェンは、パフォーマンスレビューの再構築を長年提唱してきた。彼は同僚と共に一般的なパフォーマンス管理の問題を議論した後、4×4パフォーマンス管理という新しいプロセスを開発した。このプロセスでは、年次評価の代わりに四半期ごとの評価を行う。ラウリッツェンの理論では、年に一度のミーティングでは不十分であり、会社や部門の優先事項が評価の間に変わり、マネージャーと従業員が以前に話し合ったことを忘れてしまう可能性があるという。理想的には月次ミーティングが望ましいが、四半期ごとでも十分である。
ここでその4X4のプロセスについて紹介しよう。
4×4パフォーマンス管理のプロセス
4×4パフォーマンス管理プロセスでは、四つの質問に焦点を当てる。マネージャーと従業員は回答を文書化し、ミーティングの前に互いに共有する。四つの質問は以下の通りである：
(1)前回のミーティング以来の最も重要な成果は何か？
この質問はミーティングをポジティブなノートで始め、従業員が誇りに思っている仕事や進捗を話す機会を提供する。マネージャーは認識を示し、見逃していた成功を学ぶことができる。
(2)次回のミーティングまでに集中する最も重要なことは何か？
ミーティングは過去の成果から将来の目標設定に移行する。マネージャーと従業員が同じページにいることを確認し、チームが目標を達成するために必要な作業を理解する機会を提供する。この質問はキャリア開発についても話し合う機会を提供する。
(3)現在直面している障害は何か？
従業員はレビュー中に直面している問題を共有する機会を常に持つべきである。これにより、マネージャーは従業員が目標を達成するために必要なリソースや修正すべき問題を学ぶことができる。
(3)マネージャーとして、あなたをサポートするために私ができること、または違う方法は何か？
この質問はミーティングを完結させ、従業員にマネージャーへのフィードバックを提供する機会を与える。各チームメンバーと会うことで、マネージャーはリーダーとして改善すべき点を学ぶことができる。
従業員主導の四半期ごとのパフォーマンスレビュー
4×4プロセスのもう一つのユニークな側面は、評価を受ける従業員が主導することである。従業員はミーティングのスケジュール、議論の文書化、ミーティング後のフォローアップを行う責任を負う。従業員が自分のパフォーマンス向上に責任を持ち、フィードバックを受け取ることを望むべきだという考え方だ。従業員主導のプロセスにより、従業員は自分の全体的なパフォーマンスに焦点を当てることができ、評価プロセスを迅速に終わらせることに対する不安を軽減することができるだろう。
パフォーマンスレビューの近代化
4×4パフォーマンス管理プロセスはすべての企業に完璧に適しているわけではないが、会社の文化や従業員のポジションに応じて異なる質問を使用すべきだろう。重要なのは、どのようなパフォーマンスレビューでも成果の認識、改善点の議論、将来の目標設定が行われるべきであるということである。もし会社のレビューが期待に応えていない場合は、プロセスの近代化を検討する時期が来ている。
▼出所:Only 2% of CHROs say performance management systems work as intended
▼How Adobe continues to inspire great performance and support career growth
https://www.adobe.com/check-in.html
▼出所: How Chipotle is Investing in their People
https://medium.com/jacob-morgan/how-chipotle-is-investing-in-their-people-60377afb21a0
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